Wer schon die eine oder andere meiner Veröffentlichungen oder mein Buch gelesen hat, der weiß, dass ich ein großer Freund von zielführenden Vertriebsprozessen bin.

Ein Trainerkollege bezeichnete mich kürzlich als „Vertriebsfuzzie“, was durchaus positiv gemeint war und was ich auch als Kompliment auffasse.

Ich vertrete leidenschaftlich die Meinung, dass man in Unternehmen klare und möglichst einfache Prozesse implementieren muss, um nachhaltig erfolgreich zu bleiben.

In Workshops, Trainings oder auf Veranstaltungen drehen sich die Fragen und Gespräche aber auch immer wieder um ein Thema, welches bei all den nüchternen Prozessen, Strategien und Konzepten nicht außer Acht gelassen werden kann – die emotionale Ebene im Verkauf.

Trotz all der Technik, trotz Social-Media und automatisierten Vertriebsprozessen und trotz CRM, Digitalisierung und sonstigen Dingen, die sich der Homo-Öconomicus ausgedacht hat, sind und bleiben die handelnden Personen – die Menschen – doch noch die entscheidenden Faktoren im Verkauf. Und deshalb können Befürchtungen, Hoffnungen, Gefühle, Frustrationen, Motivation und Demotivation, Neid, Wut, Sorgen und Ängste und alles, was sich sonst noch auf emotionaler Ebene abspielt, nicht ignoriert werden.

Wir alle – und ich schließe mich hier ausdrücklich mit ein – kennen doch Situationen, wie die Folgenden:

• Wir haben uns fest vorgenommen, Telefonakquise zu machen und können uns einfach nicht aufraffen, den Hörer in die Hand zu nehmen und loszulegen, weil die unweigerlich kommenden „Neins“ uns schon im Voraus frustrieren
• Nach drei vier Telefonaten, in denen wir uns nur verbale Ohrfeigen abgeholt haben, ist unsere Motivation auf dem Nullpunkt
• Der sicher geglaubte Auftrag geht nun doch an die Konkurrenz, was uns Schmerz, Frust und Enttäuschung bereitet
• In der jährlichen Verhandlungsrunde mit unserem Stammkunden haben wir unsere Preisvorstellungen wieder nicht durchsetzen können
• Obwohl wir alles bestens geplant haben und bei unserem Kunden im Wort stehen, wurde die Lieferung nun doch aufgrund von internen Problemen nicht fristgerecht ausgeliefert
• Und, und, und…

Ich bin mir sicher, Sie alle könnten diese Liste noch unendlich erweitern.

Rückschläge, Niederlagen, Enttäuschungen, Ängste und Befürchtungen – viele negative Emotionen, die uns als Verkäufer zum Teil extrem frustrieren und die unsere Motivation zerstören. Aber was hilft das alles? Wir müssen trotzdem unseren Job machen. Dafür werden wir bezahlt und das fordert unser Chef gnadenlos und mit Recht ein.

Ich habe kürzlich ein Zitat von Christian Lindner gelesen, welches die Problematik auch im Vertrieb treffend auf den Punkt bringt.

„Die Kunst des Lebens ist es, sich nicht gefangen nehmen zu lassen von der Frustration, sondern dann aufzustehen und dennoch weiterzumachen.“

Im Verkauf braucht man besondere Qualitäten. Sylvester Stallone hat diese in seinen Rocky-Filmen, zwar extrem überzeichnet, aber doch sehr eindringlich, dargestellt. In der Boxersprache bezeichnet man diese als die berühmten Nehmerqualitäten.

Hinfallen – aufstehen – den nächsten Schlag bekommen – wieder hinfallen – und wieder aufstehen – uns so weiter und so fort…

Nicht jeder, der im Vertrieb und Verkauf tätig ist, wurde von Mutter Natur mit den erforderlichen Fähigkeiten zur Frustbewältigung und Selbstmotivation gesegnet.

Auch, wenn es martialisch klingt – Sieg und Niederlage oder auch Erfolg und Misserfolg sind reine Kopfsache. Jeder hat es selbst in der Hand, ob man eine Niederlage als Katastrophe ansieht und ins Jammertal fällt oder ob man in der Lage ist, sich mit der Kraft der eigenen Gedanken wieder positiv zu programmieren.

Ob wir im Vertrieb erfolgreich sind, hängt zu einem großen Teil davon ab, was sich zwischen unseren Ohren abspielt.

Deshalb sollte sich jeder, der vertrieblich tätig ist, Techniken, Methoden und Rituale aneignen, um die erforderliche Motivation immer und immer wieder aufzubringen.

In einem Unternehmen aus der Metall- und Elektroindustrie, welches ich über einen längeren Zeitraum begleitet habe, berichteten die Verkäufer in Workshops und Trainings immer wieder von ihren mentalen Problemen.

Es stellte sich heraus, dass fast alle aus dem circa 20-Personen starken Vertriebsteam immer wieder mit Motivationslöchern zu kämpfen hatten. Manche aufgrund von häufigen Rückschlägen oder Frustrationen, manche auch einfach nur, weil sie mal einen schlechten Tag oder eine unglückliche Phase hatten. Sogar die Topverkäufer und die emotionalen Leader gaben nach anfänglichem Zögern offen zu, dass auch sie hin und wieder mal einen kleinen Hänger hatten.

Wir installierten einen sogenannten Motivationszirkel, den ich anfangs noch moderierte, der aber relativ schnell in die eigene Verantwortung des Vertriebsteams überging.

Von vielen zunächst belächelt oder argwöhnisch beäugt, trafen wir uns im vierwöchigen Rhythmus zu einer maximal einstündigen Veranstaltung.

Dabei ging es nicht darum, sich gegenseitig über die erlittenen Niederlagen hinwegzutrösten und die vergossenen Tränen zu trocknen. Nein, ganz im Gegenteil.

Anhand von erfolgreichen Projekten, gewonnenen Rabattschlachten und auch kleineren, zum Teil persönlichen Triumphen, wurden die Erfolgsfaktoren identifiziert und darauf aufbauend Best-Practice-Ansätze entwickelt und für alle aus dem Team nutzbar gemacht.

Ohne das anfangs befürchtete „Tschakka-Tschakka“ und ohne tiefenpsychologisches Tamtam entwickelten wir Rituale, die für eine positive Grundstimmung sorgten und aus denen wirksame Motivationshilfen für alle entstanden.

So gelang es sogar, die Skeptiker und die, die üblicherweise alles schwarz malen und mit ihrer schlechten Laune gerne auch mal den Energielevel einer ganzen Gruppe in den negativen Bereich ziehen, zumindest ansatzweise positiv zu stimmen und erfolgreiche Glaubenssätze in die Köpfe zu pflanzen.

Wie mir der Vertriebsleiter kürzlich im Telefonat berichtete, war rückblickend neben der Prozessarbeit der Motivationszirkel das wirkungsvollste Instrument, dass wir während unserer Zusammenarbeit auf die Beine gestellt haben.

Aber auch, wenn man als Verkäufer nicht in einem größeren Team zusammenarbeitet oder als Freiberufler, Consultant oder Trainer sowieso auf sich alleine gestellt ist, gibt es Möglichkeiten, wie man trotz unvermeidbarer Rück- und Tiefschläge die eigene Motivation hochhalten und ein positives Mindset entwickeln kann.

Rückschläge und Niederlagen gehören zum Leben dazu. Die Frage ist aber immer, wie man damit umgehen möchte.

Jeder kann für sich Glaubenssätze und positive Gedanken entwickeln, die einem helfen, auch mit negativen Erlebnissen und Gefühlen positiv umzugehen.

Siege und Erfolge – und nicht zuletzt Verkaufserfolge – entstehen im Kopf. Wir selbst – jeder einzelne – hat die Wahl und die Möglichkeiten, dafür die Grundlagen zu legen.

Die erforderlichen Techniken zur Entwicklung eines positiven Mindset kann man erlernen. Gerne unterstütze ich Sie dabei.

Holger Steitz ist Trainer, Berater, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT. Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen.

In dem im Haufe-Verlag erschienenen Fachbuch “Verkaufen ohne Tricks und Kniffe: Mit System zum B2B-Vertriebserfolg”, beschreibt Holger Steitz den kompletten Verkaufsprozess für Investitionsgüter und Dienstleistungen und gibt für alle Phasen Praxistipps für Einsteiger aber auch für Vertriebsverantwortliche in Unternehmen.

Wieder so ein reißerischer Titel, wird sich jetzt der eine oder andere von Ihnen vielleicht denken. Als ich aber über das Thema dieses Beitrags nachdachte, war aber genau dies der erste Gedanke, der sich in meinem Denkorgan einfand.

„Friss oder stirb“

Das scheint für manche Verkäufer das Motto zu sein, wenn es um die Nachverfolgung von Angeboten geht.

Ich bin immer wieder regelrecht erschüttert, wenn ich sehe, wie manche Verkäufer, Kalkulatoren, Vertriebs-Ingenieure und alle anderen, die Angebote kalkulieren und erstellen, mit den mühsam verfassten Angeboten umgehen.

Tage und Wochen werden für die Erstellung des Angebots verwendet. Teilweise vorab Begehungen und stundenlange Besprechungen bei Kunden durchgeführt, Aufmaße genommen, mehrere Angebote bei möglichen Vorlieferanten eingeholt, Muster bestellt und weitergeleitet, Prototypen gebaut, Präsentationen erstellt und durchgeführt, aufwändige Lösungen entwickelt und verschiedene Szenarien durchgerechnet.

Schließlich unter Abwägung aller Eventualitäten kalkuliert, Zuschlagssätze ermittelt, mehrmals verändert und doch noch weggelassen, Margen groß- und wieder klein gerechnet, Angstzuschläge in die Berechnung mit eingefügt, die man später wieder nachlassen kann, den Endpreis in großer Runde mit der Geschäftsleitung diskutiert und schließlich, unter Berücksichtigung aller bekannten und unbekannten Risiken, ein nach bestem Wissen und Gewissen ausgearbeitetes Angebot erstellt und an den Kunden gesendet.

Und dann?

Dann passiert, für mich immer wieder völlig unverständlich, häufig genau – NICHTS.

Ob man denn keine Angebotsnachverfolgung mache, fragte ich einen Verkäufer bei einem meiner letzten Inhouse-Trainings und bekam die Antwort, die ich leider schon sehr oft gehört habe.
„Der wird sich schon melden, wenn er Fragen hat.“

Je nach Tagesform macht mich diese Antwort immer wieder wütend, betroffen oder einfach nur fassungslos. Denn hier passiert wieder das, was ich leider in vielen Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen in fast allen Phasen des Vertriebsprozesses erlebe.

Der Vertrieb beziehungsweise die Vertriebsmitarbeiter verharren in einer passiven Rolle und warten, was der Kunde tut. Man ist reaktiv und hofft, dass schon alles gut gehen wird.

Nach meiner Überzeugung ist Vertrieb aber genau das Gegenteil davon. Vertrieb bedeutet aktiv sein, am Ball bleiben und die Entscheidung zu meinen eigenen Gunsten zu beeinflussen, soweit dies möglich ist.

Das hat nichts mit Manipulation zu tun.

Ich gehe davon aus, dass ein Verkäufer – besonders im B2B-Umfeld – immer die Produkte und Leistungen anbietet, die für den Kunden die optimale Lösung darstellen.

Kunden kaufen nicht nur beim Billigsten. Kunden kaufen auch nicht nur bei dem, der am schnellsten das Angebot zusendet. Kunden kaufen auch nicht nur bei dem, der die scheinbar beste Qualität anbietet. Und Kunden kaufen auch nicht immer bei dem mit dem mutmaßlich besten Preis-Leistungs-Verhältnis.

Kunden kaufen bei dem, der es schafft, am ehesten zu vermitteln, dass er daran interessiert ist, die bestmögliche Leistung oder das bestmögliche Produkt anzubieten für die Lösung des gerade vorliegenden Kundenproblems.

Und genau deshalb ist es zwingend erforderlich, eine gut durchdachte und zielführende Angebotsverfolgung durchzuführen.

Man muss dem Kunden vermitteln, dass man den Auftrag haben will! Und zwar, weil man davon felsenfest überzeugt ist, dass das eigene Angebot für den Kunden die beste Lösung darstellt.

Es gilt, dem Kunden dabei zu helfen, die für ihn beste Entscheidung zu treffen. Und das geht nur, indem man die Angebote, die man zeitintensiv und nach besten Kräften erstellt hat, nachverfolgt.

Damit will ich nicht sagen, dass man jedem Angebot – also auch dem mit einem Wert von 25,39 € – bis zum Sanktnimmerleinstag hinterher telefonieren soll. Natürlich nicht.

Wenn man feststellt, dass man keine Chance hat, dass der Kunde sich schon anderweitig entschieden hat oder man nur das berühmte dritte Angebot abgegeben hat, dann höre ich selbstverständlich auf mit der Nachverfolgung. Der Fehler ist dann schon viel früher passiert und deshalb investiere ich nicht noch mehr Zeit damit, ein totes Pferd zu reiten, sondern steige ab.

Wenn man aber als professioneller Verkäufer, auf Basis eines Angebotsvorgesprächs und einer betriebswirtschaftlich beziehungsweise technisch-fachlich perfekten Kalkulation, ein Angebot abgegeben hat, dann muss man dem Kunden dabei helfen, die richtige Entscheidung zu treffen.
Und dafür braucht man ein durchdachtes Angebotsmanagement und eine professionelle Angebotsverfolgung.

Gerne unterstütze ich Sie bei der Entwicklung des Konzepts, beim Training und bei der erfolgreichen Umsetzung.

Holger Steitz ist Trainer, Berater, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT. Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen.

In dem im Haufe-Verlag erschienenen Fachbuch “Verkaufen ohne Tricks und Kniffe: Mit System zum B2B-Vertriebserfolg”, beschreibt Holger Steitz den kompletten Verkaufsprozess für Investitionsgüter und Dienstleistungen und gibt für alle Phasen Praxistipps für Einsteiger aber auch für Vertriebsverantwortliche in Unternehmen.

Ich war richtig erschrocken.
Mir war schon aufgefallen, dass er in den letzten Minuten immer unruhiger wurde, seine Halsschlagadern immer mehr anschwollen und dass sich die Gesichtsfarbe immer mehr in Richtung tiefrot veränderte.

Der Inhaber des achtzig-Mann-Unternehmens aus dem Siegerland, der den Metallbearbeitungs-Betrieb vor 25 Jahren von seinem Vater übernommen und zu stattlicher Größe weiterentwickelt hatte, hatte die Contenance verloren.

Er hatte an dem Inhouse-Vertriebstraining teilgenommen welches ich seit gestern durchführte, um seinen Mitarbeitern zu signalisieren, welchen Stellenwert dieses Training für ihn und das Unternehmen hat. Bisher hatte er sich weitgehend im Hintergrund gehalten und nur gelegentlich meine Ausführungen durch eigene Erlebnisse und konkrete Fälle aus der Praxis bekräftigt.

Gedanklich war er voll dabei und beobachtete sehr gut, wie seine Vertriebsmitarbeiter – insgesamt neun Außen- und Innendienst-Vertriebler, mit stark technischer Ausrichtung – bei den einzelnen Themenblöcken und den praktischen Übungen agierten.

Das Unternehmen liefert zum großen Teil vorkonfektionierte Stahl- und Edelstahlbleche sowie individuelle Metallbauteile für die Industrie, und die Aufträge, bei den meist großen Kunden, liegen in der Regel im hohen fünf- bis sechsstelligen Bereich.

Am Nachmittag des zweiten Trainingstages ging es um das Thema Preisverhandlungen. Ich hatte den 10-stufigen Preisverhandlungsprozess vorgestellt und wir waren gerade dabei, die konkreten Verhandlungsschritte durchzugehen.

Zwei der Teilnehmer nahmen das Thema offensichtlich nicht besonders ernst und meinten, dass man auf seine Intuition vertrauen sollte. „Ich weiß, wann ich den Sack zu machen muss“, brüstete sich einer der Außendienstverkäufer. Er sagte, dass er sich auf diesen „Verhandlungszirkus“ nicht einlassen und lieber auf zwei, drei Prozentpunkte verzichten würde, bevor er den Auftrag verliert. Ein etwas älterer Innendienst-Vertriebler unterstützte ihn in seiner Argumentation.

Ich argumentierte, dass jeder zu früh und vielleicht sogar unnötigerweise gewährte Nachlass sich extrem negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt und rechnete anhand von ein paar einfachen Beispielen vor, welche Auswirkungen zu hohe Nachlässe auf den Deckungsbeitrag haben können.

Die beiden Herren beharrten auf ihrem Standpunkt und ich hatte ihnen bereits angekündigt, dass ich sie für die anstehenden Fallbeispiele in der Rolle des Verkäufers sehen möchte.

Vermutlich war es nicht zuletzt die arrogante Art und die Uneinsichtigkeit der beiden Herren, die dazu führte, dass dem Geschäftsführer und Inhaber nun der Kragen platzte.

„Verdammt – Ihr verschenkt mein Geld“, platzte es aus ihm heraus und die übrigen Teilnehmer waren mindestens genauso überrascht wie ich.

Ich wollte zuerst einschreiten, um die Sache nicht weiter eskalieren zu lassen, hielt mich dann aber zurück und ließ den erfahrenen Unternehmer, der sich wieder gefangen hatte, weiter ausführen.

„Wir verschenken bei mindestens jedem zweiten Auftrag Geld, weil wir nicht in der Lage sind, die zum Teil viel zu hohen Nachlassforderungen der Einkäufer herunter zu handeln. Für das Unternehmensergebnis macht es einen riesengroßen Unterschied, ob wir einen Nachlass von 3% oder von 1,5% gewähren. Jeder verschenkte Prozentpunkt verhindert die Einstellung von dringend benötigten neuen Mitarbeitern oder Investitionen in Maschinen und Anlagen, für das weitere Wachstum des Unternehmens. Es lohnt sich, um jeden Euro Marge zu kämpfen, um den eigenen Arbeitsplatz und die Existenz des Unternehmens langfristig abzusichern.“

Diese und ähnliche Argumente hatte ich zwar auch schon ins Feld geführt, aber aus dem Mund des Chefs und mit den entsprechenden Emotionen erzielten diese nun schließlich die erhoffte und offensichtlich nachhaltige Wirkung.

Bei den folgenden Fallbeispielen erwiesen sich die beiden Querulanten als besonders gelehrige Trainingsteilnehmer und verhandelten, was das Zeug hielt. Keine Stufe des Preisverhandlungsprozesses wurde ausgelassen, teilweise gar keine Nachlässe gewährt, sondern Gegenleistungen ausgehandelt und mit jedem Rollenspiel wurde den Teilnehmern klarer, worauf es bei der Verhandlung ankommt.

1. Erst verhandeln, wenn klar ist, dass nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden
2. Niemals zuerst einen möglichen Nachlasswert nennen
3. Klare Grenzen aufzeigen und notfalls Verhandlungen vertagen
4. Keine Leistung ohne Gegenleistung

Einkäufer pokern meist recht gut und beherrschen Verhandlungstechniken, weil sie diese in Schulungen gelernt und in praktischen Übungen verfeinert haben. Dem gilt es als Verkäufer etwas entgegenzusetzen, wenn man nicht jedes Mal als gefühlter Verlierer aus der Preisverhandlung herausgehen will.

Wer gut vorbereitet und mit einer klaren Strategie in Preisverhandlungen und Rabattrunden geht, ist in der Lage, die Nachlassforderung der Kunden zum Teil deutlich zu reduzieren.

Jeder nicht nachgelassene Euro sichert die Existenz des Unternehmens und nicht zuletzt des eigenen Arbeitsplatzes, sodass es mehr als sinnvoll ist, über entsprechendes Knowhow in Sachen Preisverhandlung und Abschlusstechniken zu verfügen.

Holger Steitz ist Trainer, Berater, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT. Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen.

In dem im Haufe-Verlag erschienenen Fachbuch “Verkaufen ohne Tricks und Kniffe: Mit System zum B2B-Vertriebserfolg”, beschreibt Holger Steitz den kompletten Verkaufsprozess für Investitionsgüter und Dienstleistungen und gibt für alle Phasen Praxistipps für Einsteiger aber auch für Vertriebsverantwortliche in Unternehmen.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder ein interessantes Phänomen.
Man kommt an einem Punkt, an dem es gilt, bestimmte Dinge umzusetzen und plötzlich fangen Verantwortliche an nervös zu werden.
Obwohl alle Beteiligten in den bisherigen Prozess involviert waren, gelangt man an eine unsichtbare Klippe, vor der gerade altgediente Führungskräfte scheuen, wie das Pferd vor dem zu hohen Hindernis.

Im Vorfeld werden Workshops durchgeführt, die klar und deutlich aufgezeigt haben, welche Dinge im Argen liegen. Man hat in Arbeitsgruppen herausgearbeitet, dass bestimmte Prozesse nicht rund laufen oder einfach von der Zeit überholt wurden. Es hat sich herausgestellt, dass der Markt neue Maßnahmen fordert, neue Technologien drängen nach vorne oder vielleicht ist man auch zu der Erkenntnis gekommen, dass personelle Veränderungen erforderlich sind.

Und trotzdem erlebe ich – und das geht anderen Beratern und Coaches sicher ähnlich – dass verantwortliche Führungskräfte sich extrem schwer damit tun, die nun als notwendig erachteten Dinge wirklich auch konsequent umzusetzen.

Die gebräuchlichste Methode ist das Spiel auf Zeit. Dann werden Vorwände gesucht und meist auch gefunden, die erst noch abgewartet oder erledigt werden müssen. Vielleicht kommt ja doch noch der Großauftrag, der schon verloren gegangen schien. Möglicherweise muss die Messe abgewartet werden, weil es dort ja noch neue Erkenntnisse geben könnte oder man schiebt auch einfach die Urlaubszeit vor, in der man ja offensichtlich nichts entscheiden und schon gar nicht umsetzen kann.

Dahinter steckt tatsächlich die leise Hoffnung, dass noch etwas Unvorhergesehenes geschieht, was die notwendigen Veränderungen nun doch überflüssig werden lässt. Menschlich vielleicht sogar verständlich, aber professionelles Handeln sieht definitiv anders aus.

Ebenfalls gerne genommen wird der Vorwand, dass man sich noch nicht darüber im Klaren ist, wie man die Veränderungen kommunizieren soll.
Wenn dies der Fall ist, ist auf dem Weg schon einiges gewaltig schief gelaufen. Wenn man Prozesse optimieren möchte, neue Methoden und Strategien einführen will, dann gilt es, die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter von Anfang an mitzunehmen – auch oder besonders im Mittelstand.
Bei meinen Projekten bestehe ich darauf, dass die Schlüsselpersonen und gegebenenfalls auch die unmittelbar von möglichen Optimierungsmaßnahmen betroffenen Mitarbeiter von Beginn an mit im Boot sind. Sowohl in der Analyse- als auch in der Entwicklungsphase.

Zum einen wäre es ja sträflich, das Knowhow und die Erfahrung der Menschen nicht zu nutzen und zum anderen erleichtert das Einbinden der Mitarbeiter natürlich auch die spätere Umsetzung und erspart langwierige und schwierige Gespräche.

Das eigentliche Motiv hinter der Verzögerungs- und Vermeidungstaktik der Führungskräfte ist aber etwas ganz anderes.

Gerade in der aktuellen Phase, in der die deutsche Wirtschaft nur so brummt und die Unternehmen vor Kraft kaum laufen können, fürchtet man, dass man mit Veränderungen – und seien sie noch so richtig, wichtig und zukunftsorientiert – die gut laufenden Maschine aus dem Rhythmus bringen könnte. „Never change a running system“, ist der gern zitierte Satz.

Nun gut, ich habe gerade auch wieder mit Unternehmen zu tun, die tatsächlich auf bis zu 130 Prozent Auslastung fahren und die nach dem Prinzip „Augen zu und durch“ versuchen, die eingehenden Aufträge so gut wie möglich abzuarbeiten.
Ich kann gut verstehen, dass man in dieser Phase versucht, alle Störungen und größere Veränderungen zu vermeiden. Es hilft aber nichts. Als Führungskraft und im Management gehört es zu den Aufgaben, das Unternehmen zukunftsfähig zu machen und eines ist so sicher wie das berühmte Amen in der Kirche.
Es werden auch wieder Krisen oder zumindest Zeiten kommen, in denen die eine oder andere Branche um jeden einzelnen Auftrag kämpfen muss, auch wenn es derzeit nicht danach aussieht.

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hängt ganz entscheidend davon ab, ob die verantwortlichen Manager in der Lage sind, in die Zukunft zu schauen und vorausschauend zu handeln. Demzufolge macht es keinen Sinn, die als notwendig und zukunftsweisend identifizierten Veränderungen nur deshalb nicht umzusetzen, weil man gerade eine gute Auftragslage hat. Ganz im Gegenteil.

Schnelles und proaktives Handeln ist gefragt, sodass man nach der gründlichen Analyse und der sauber ausgearbeiteten Strategieentwicklung möglichst zeitnah mit der Umsetzung der Maßnahmen und der Implementierung der Prozesse und Methoden beginnen sollte.

Gerade im Vertrieb können Tage oder Wochen darüber entscheiden, ob man dem Wettbewerb in Zukunft einen kleinen, aber entscheidenden Schritt voraus ist oder ob man in der nächsten Flaute zu den Verlierern gehört. Deshalb ran ans Werk und mutig an die Umsetzung…

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

Mehr B2B-Vertriebs-Knowhow und Ideen für die Neukundengewinnung erhalten Sie in meinem kostenlosen E-Book “Schlüsselqualifikationen erfolgreicher B2B-Verkäufer”. Hier geht’s zum gratis Download.

Im Unternehmensalltag erleben wir immer wieder Situationen, in denen es gilt, die eigenen Interessen zu vertreten und notfalls auch dafür zu kämpfen.

Verhandlung nennt man diese Form der Kommunikation im Allgemeinen und so manchem scheinbar coolen Verhandler mit aufgesetztem Pokerface fällt es schwer, die feuchten Hände unterm Tisch zu verbergen.

Egal, ob es darum geht, intern mit Vorgesetzten oder Kollegen zu verhandeln oder ob man mit Kunden und Lieferanten im Sinne des Unternehmens zu tun hat: Wer gut vorbereitet ist und mit einer schlüssigen Strategie in die Verhandlungen geht, hat klare Vorteile.

Für die Vorbereitung einer jeden Verhandlung ist es zunächst erforderlich, soviel Informationen zu dem jeweiligen Thema zusammen zu tragen, wie nur irgend möglich.

Für eine Preisverhandlung mit Lieferanten oder Kunden sind beispielsweise die Umsatzentwicklungen der letzten Monate, die Planzahlen für die Zukunft oder aufgetretene Probleme im Lieferservice wichtig. Auch Auffälligkeiten hinsichtlich der Qualität oder der Liquidität sowie selbstverständlich harte Fakten zu den zu erwartenden Preisveränderungen bei den Rohstoffen, bei den Energiekosten oder den sich abzeichnenden Lohnentwicklungen sind Gold wert.

Neben Informationen ist es wichtig, mit klaren und eindeutigen Zielen in die Verhandlung zu gehen. Bevor ich also in eine Preisverhandlung mit einem Kunden gehe, sollte ganz klar sein, was ich als Ergebnis mindestens und bestenfalls erzielen möchte.

So könnte man zum Beispiel in die Verhandlung mit einem Großhändler, der als A-Kunde einen großen Teil unseres Umsatzes bringt, mit der Zielsetzung hineingehen, mindestens eine Preiserhöhung von 2 Prozent umzusetzen, das Skonto von 3 % auf 2 % zu reduzieren oder die Bonusregelung in unserem Sinne zu verändern.

An den zu erreichenden Zielen orientiert sich schließlich die Strategie, mit der ich in die Verhandlung gehe.

Was sind die am stärksten wirkenden Leistungsvorteile, die Sie in die Waagschale werfen können? Ist es die zuverlässige Lieferung, die hohe Verfügbarkeit der Teile, die gleichbleibend gute Qualität oder die unkomplizierte Zusammenarbeit mit 24/7 Erreichbarkeit? Vielleicht auch die Kombination oder ganz andere Punkte, die für den Kunden den größten Nutzen der Zusammenarbeit ausmachen. Legen Sie sich die Argumente zurecht und bringen Sie diese als Begründung und Verstärkung ihrer Zielsetzung.

Die Argumentationen, mit denen man die eigenen Ziele erreichen möchte, sollte man dann so detailliert und umfangreich wie möglich zusammentragen und priorisieren. Je genauer ich darlegen kann, welche Punkte für mein Anliegen sprechen, desto besser sind meine Karten.

So sollte man beispielsweise konkret vorrechnen, dass die Erhöhung des Rohstoffes A, der einen Anteil am Produkt von 35 % hat, aufgrund künstlicher Verknappung in den letzten sechs Monaten um 30 % teurer geworden ist, nur deshalb nicht komplett durchgereicht werden muss, weil man bereits durch interne Automatisierungsmaßnahmen noch eine Reduzierung der Lohnstückkosten um 3 % erreichen konnte.

Da man jedoch nicht davon ausgehen sollte, dass die eigenen Argumente unkommentiert und kritiklos akzeptiert werden, macht es Sinn, sich in die Köpfe des Gegenübers zu versetzen. „Im Gehirn des Gegenübers spazieren gehen“, wie man so schön sagt.

Überlegen Sie sich, welche Gegenargumente und möglicherweise auch nicht ganz fairen Tricks ihr Verhandlungspartner aus dem Köcher zaubern könnte.

Eventuell erzählt der Einkäufer, dass er für das kommende Jahr mit höheren Umsätzen aufgrund zu erwartenden höheren Stückzahlen rechnet, um Sie zu ködern. Erwidern Sie nüchtern und sachlich, dass dies an der Ausgangslage nichts ändert, dass Sie trotzdem auf einer Preiserhöhung bestehen müssen und verweisen Sie auf die sachlichen Argumente.

Gerne werden auch Standardfloskeln bemüht, wie beispielsweise „es wird doch alles gerade billiger.“ Dem kann man durch gezieltes Nachfragen, was denn genau billiger wird oder mit dem Zurückholen auf die Sachebene entgegenwirken. Auf jeden Fall sollte man auf die meist gezielte Provokation nicht eingehen, da man sich mit emotionalen Äußerungen in eine ungünstige Position bringen kann.

Dies gilt übrigens in jeder Phase des Verhandlungsprozesses. Bleiben Sie gelassen und entspannt. Überhören Sie Provokationen und leichte persönliche Angriffe und setzen Sie ihr Pokerface auf. Echte und ins persönliche gehende Beleidigungen müssen Sie sich natürlich nicht gefallen lassen. In diesem Falle darf man ein Gespräch auch gerne freundlich, aber bestimmt beenden und einen neuen Termin in anderer Umgebung und gegebenenfalls im Beisein der Vorgesetzten vorschlagen.

Generell sollten gute Verhandler auch gute Zuhören sein und sich emphatisch in den Gegenüber hineinversetzen können. Was ist mein Gegenüberüber für ein Mensch? Welche Motive hat er? Steht er unter Druck oder ist er in der Lage Druck für mich aufzubauen? Empathie und Einfühlungsvermögen sind hier gefragt und es gilt, alle Antennen auf Empfang zu schalten.

Meist laufen Verhandlungen absolut professionell ab und so gilt es dann, neben den harten Fakten und den psychologischen Aspekten, noch die Kunst des Verhandelns an sich zu beherrschen.

Sie nennen natürlich nicht Ihr gewünschtes Verhandlungsergebnis, sondern planen „Verhandlungsmasse“ ein. Sie halten sich ein bis zwei „Goddies“ in der Hinterhand, mit denen Sie Ihr Entgegenkommen demonstrieren, wenn es hart auf hart kommt. Und natürlich verweisen Sie auf Ihre eingeschränkte Verhandlungskompetenz, wenn das Ziel noch zu weit entfernt und momentan scheinbar nicht erreichbar ist. Damit bauen Sie Druck auf und können beim nächsten Termin doch noch den einen oder anderen Punkt in Ihrem Sinne verbessern.

Verhandlungen gehören zum Berufsleben und nicht nur im Vertrieb gilt es, die notwendigen Techniken zu beherrschen, wenn man nachhaltig erfolgreich sein oder bleiben will. Und wie fast überall gilt auch hier, Übung macht den Meister.

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

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