In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder ein interessantes Phänomen.
Man kommt an einem Punkt, an dem es gilt, bestimmte Dinge umzusetzen und plötzlich fangen Verantwortliche an nervös zu werden.
Obwohl alle Beteiligten in den bisherigen Prozess involviert waren, gelangt man an eine unsichtbare Klippe, vor der gerade altgediente Führungskräfte scheuen, wie das Pferd vor dem zu hohen Hindernis.

Im Vorfeld werden Workshops durchgeführt, die klar und deutlich aufgezeigt haben, welche Dinge im Argen liegen. Man hat in Arbeitsgruppen herausgearbeitet, dass bestimmte Prozesse nicht rund laufen oder einfach von der Zeit überholt wurden. Es hat sich herausgestellt, dass der Markt neue Maßnahmen fordert, neue Technologien drängen nach vorne oder vielleicht ist man auch zu der Erkenntnis gekommen, dass personelle Veränderungen erforderlich sind.

Und trotzdem erlebe ich – und das geht anderen Beratern und Coaches sicher ähnlich – dass verantwortliche Führungskräfte sich extrem schwer damit tun, die nun als notwendig erachteten Dinge wirklich auch konsequent umzusetzen.

Die gebräuchlichste Methode ist das Spiel auf Zeit. Dann werden Vorwände gesucht und meist auch gefunden, die erst noch abgewartet oder erledigt werden müssen. Vielleicht kommt ja doch noch der Großauftrag, der schon verloren gegangen schien. Möglicherweise muss die Messe abgewartet werden, weil es dort ja noch neue Erkenntnisse geben könnte oder man schiebt auch einfach die Urlaubszeit vor, in der man ja offensichtlich nichts entscheiden und schon gar nicht umsetzen kann.

Dahinter steckt tatsächlich die leise Hoffnung, dass noch etwas Unvorhergesehenes geschieht, was die notwendigen Veränderungen nun doch überflüssig werden lässt. Menschlich vielleicht sogar verständlich, aber professionelles Handeln sieht definitiv anders aus.

Ebenfalls gerne genommen wird der Vorwand, dass man sich noch nicht darüber im Klaren ist, wie man die Veränderungen kommunizieren soll.
Wenn dies der Fall ist, ist auf dem Weg schon einiges gewaltig schief gelaufen. Wenn man Prozesse optimieren möchte, neue Methoden und Strategien einführen will, dann gilt es, die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter von Anfang an mitzunehmen – auch oder besonders im Mittelstand.
Bei meinen Projekten bestehe ich darauf, dass die Schlüsselpersonen und gegebenenfalls auch die unmittelbar von möglichen Optimierungsmaßnahmen betroffenen Mitarbeiter von Beginn an mit im Boot sind. Sowohl in der Analyse- als auch in der Entwicklungsphase.

Zum einen wäre es ja sträflich, das Knowhow und die Erfahrung der Menschen nicht zu nutzen und zum anderen erleichtert das Einbinden der Mitarbeiter natürlich auch die spätere Umsetzung und erspart langwierige und schwierige Gespräche.

Das eigentliche Motiv hinter der Verzögerungs- und Vermeidungstaktik der Führungskräfte ist aber etwas ganz anderes.

Gerade in der aktuellen Phase, in der die deutsche Wirtschaft nur so brummt und die Unternehmen vor Kraft kaum laufen können, fürchtet man, dass man mit Veränderungen – und seien sie noch so richtig, wichtig und zukunftsorientiert – die gut laufenden Maschine aus dem Rhythmus bringen könnte. „Never change a running system“, ist der gern zitierte Satz.

Nun gut, ich habe gerade auch wieder mit Unternehmen zu tun, die tatsächlich auf bis zu 130 Prozent Auslastung fahren und die nach dem Prinzip „Augen zu und durch“ versuchen, die eingehenden Aufträge so gut wie möglich abzuarbeiten.
Ich kann gut verstehen, dass man in dieser Phase versucht, alle Störungen und größere Veränderungen zu vermeiden. Es hilft aber nichts. Als Führungskraft und im Management gehört es zu den Aufgaben, das Unternehmen zukunftsfähig zu machen und eines ist so sicher wie das berühmte Amen in der Kirche.
Es werden auch wieder Krisen oder zumindest Zeiten kommen, in denen die eine oder andere Branche um jeden einzelnen Auftrag kämpfen muss, auch wenn es derzeit nicht danach aussieht.

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hängt ganz entscheidend davon ab, ob die verantwortlichen Manager in der Lage sind, in die Zukunft zu schauen und vorausschauend zu handeln. Demzufolge macht es keinen Sinn, die als notwendig und zukunftsweisend identifizierten Veränderungen nur deshalb nicht umzusetzen, weil man gerade eine gute Auftragslage hat. Ganz im Gegenteil.

Schnelles und proaktives Handeln ist gefragt, sodass man nach der gründlichen Analyse und der sauber ausgearbeiteten Strategieentwicklung möglichst zeitnah mit der Umsetzung der Maßnahmen und der Implementierung der Prozesse und Methoden beginnen sollte.

Gerade im Vertrieb können Tage oder Wochen darüber entscheiden, ob man dem Wettbewerb in Zukunft einen kleinen, aber entscheidenden Schritt voraus ist oder ob man in der nächsten Flaute zu den Verlierern gehört. Deshalb ran ans Werk und mutig an die Umsetzung…

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

Mehr B2B-Vertriebs-Knowhow und Ideen für die Neukundengewinnung erhalten Sie in meinem kostenlosen E-Book “Schlüsselqualifikationen erfolgreicher B2B-Verkäufer”. Hier geht’s zum gratis Download.

Im Unternehmensalltag erleben wir immer wieder Situationen, in denen es gilt, die eigenen Interessen zu vertreten und notfalls auch dafür zu kämpfen.

Verhandlung nennt man diese Form der Kommunikation im Allgemeinen und so manchem scheinbar coolen Verhandler mit aufgesetztem Pokerface fällt es schwer, die feuchten Hände unterm Tisch zu verbergen.

Egal, ob es darum geht, intern mit Vorgesetzten oder Kollegen zu verhandeln oder ob man mit Kunden und Lieferanten im Sinne des Unternehmens zu tun hat: Wer gut vorbereitet ist und mit einer schlüssigen Strategie in die Verhandlungen geht, hat klare Vorteile.

Für die Vorbereitung einer jeden Verhandlung ist es zunächst erforderlich, soviel Informationen zu dem jeweiligen Thema zusammen zu tragen, wie nur irgend möglich.

Für eine Preisverhandlung mit Lieferanten oder Kunden sind beispielsweise die Umsatzentwicklungen der letzten Monate, die Planzahlen für die Zukunft oder aufgetretene Probleme im Lieferservice wichtig. Auch Auffälligkeiten hinsichtlich der Qualität oder der Liquidität sowie selbstverständlich harte Fakten zu den zu erwartenden Preisveränderungen bei den Rohstoffen, bei den Energiekosten oder den sich abzeichnenden Lohnentwicklungen sind Gold wert.

Neben Informationen ist es wichtig, mit klaren und eindeutigen Zielen in die Verhandlung zu gehen. Bevor ich also in eine Preisverhandlung mit einem Kunden gehe, sollte ganz klar sein, was ich als Ergebnis mindestens und bestenfalls erzielen möchte.

So könnte man zum Beispiel in die Verhandlung mit einem Großhändler, der als A-Kunde einen großen Teil unseres Umsatzes bringt, mit der Zielsetzung hineingehen, mindestens eine Preiserhöhung von 2 Prozent umzusetzen, das Skonto von 3 % auf 2 % zu reduzieren oder die Bonusregelung in unserem Sinne zu verändern.

An den zu erreichenden Zielen orientiert sich schließlich die Strategie, mit der ich in die Verhandlung gehe.

Was sind die am stärksten wirkenden Leistungsvorteile, die Sie in die Waagschale werfen können? Ist es die zuverlässige Lieferung, die hohe Verfügbarkeit der Teile, die gleichbleibend gute Qualität oder die unkomplizierte Zusammenarbeit mit 24/7 Erreichbarkeit? Vielleicht auch die Kombination oder ganz andere Punkte, die für den Kunden den größten Nutzen der Zusammenarbeit ausmachen. Legen Sie sich die Argumente zurecht und bringen Sie diese als Begründung und Verstärkung ihrer Zielsetzung.

Die Argumentationen, mit denen man die eigenen Ziele erreichen möchte, sollte man dann so detailliert und umfangreich wie möglich zusammentragen und priorisieren. Je genauer ich darlegen kann, welche Punkte für mein Anliegen sprechen, desto besser sind meine Karten.

So sollte man beispielsweise konkret vorrechnen, dass die Erhöhung des Rohstoffes A, der einen Anteil am Produkt von 35 % hat, aufgrund künstlicher Verknappung in den letzten sechs Monaten um 30 % teurer geworden ist, nur deshalb nicht komplett durchgereicht werden muss, weil man bereits durch interne Automatisierungsmaßnahmen noch eine Reduzierung der Lohnstückkosten um 3 % erreichen konnte.

Da man jedoch nicht davon ausgehen sollte, dass die eigenen Argumente unkommentiert und kritiklos akzeptiert werden, macht es Sinn, sich in die Köpfe des Gegenübers zu versetzen. „Im Gehirn des Gegenübers spazieren gehen“, wie man so schön sagt.

Überlegen Sie sich, welche Gegenargumente und möglicherweise auch nicht ganz fairen Tricks ihr Verhandlungspartner aus dem Köcher zaubern könnte.

Eventuell erzählt der Einkäufer, dass er für das kommende Jahr mit höheren Umsätzen aufgrund zu erwartenden höheren Stückzahlen rechnet, um Sie zu ködern. Erwidern Sie nüchtern und sachlich, dass dies an der Ausgangslage nichts ändert, dass Sie trotzdem auf einer Preiserhöhung bestehen müssen und verweisen Sie auf die sachlichen Argumente.

Gerne werden auch Standardfloskeln bemüht, wie beispielsweise „es wird doch alles gerade billiger.“ Dem kann man durch gezieltes Nachfragen, was denn genau billiger wird oder mit dem Zurückholen auf die Sachebene entgegenwirken. Auf jeden Fall sollte man auf die meist gezielte Provokation nicht eingehen, da man sich mit emotionalen Äußerungen in eine ungünstige Position bringen kann.

Dies gilt übrigens in jeder Phase des Verhandlungsprozesses. Bleiben Sie gelassen und entspannt. Überhören Sie Provokationen und leichte persönliche Angriffe und setzen Sie ihr Pokerface auf. Echte und ins persönliche gehende Beleidigungen müssen Sie sich natürlich nicht gefallen lassen. In diesem Falle darf man ein Gespräch auch gerne freundlich, aber bestimmt beenden und einen neuen Termin in anderer Umgebung und gegebenenfalls im Beisein der Vorgesetzten vorschlagen.

Generell sollten gute Verhandler auch gute Zuhören sein und sich emphatisch in den Gegenüber hineinversetzen können. Was ist mein Gegenüberüber für ein Mensch? Welche Motive hat er? Steht er unter Druck oder ist er in der Lage Druck für mich aufzubauen? Empathie und Einfühlungsvermögen sind hier gefragt und es gilt, alle Antennen auf Empfang zu schalten.

Meist laufen Verhandlungen absolut professionell ab und so gilt es dann, neben den harten Fakten und den psychologischen Aspekten, noch die Kunst des Verhandelns an sich zu beherrschen.

Sie nennen natürlich nicht Ihr gewünschtes Verhandlungsergebnis, sondern planen „Verhandlungsmasse“ ein. Sie halten sich ein bis zwei „Goddies“ in der Hinterhand, mit denen Sie Ihr Entgegenkommen demonstrieren, wenn es hart auf hart kommt. Und natürlich verweisen Sie auf Ihre eingeschränkte Verhandlungskompetenz, wenn das Ziel noch zu weit entfernt und momentan scheinbar nicht erreichbar ist. Damit bauen Sie Druck auf und können beim nächsten Termin doch noch den einen oder anderen Punkt in Ihrem Sinne verbessern.

Verhandlungen gehören zum Berufsleben und nicht nur im Vertrieb gilt es, die notwendigen Techniken zu beherrschen, wenn man nachhaltig erfolgreich sein oder bleiben will. Und wie fast überall gilt auch hier, Übung macht den Meister.

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

Mehr B2B-Vertriebs-Knowhow und Ideen für die Neukundengewinnung erhalten Sie in meinem kostenlosen E-Book “Schlüsselqualifikationen erfolgreicher B2B-Verkäufer”. Hier geht’s zum gratis Download.

Ich kann mir nicht vorstellen, dass Wilfried Fritz Pareto, der später zu Vilfredo Frederico Pareto wurde, geahnt hat, dass sein Name in Verbindung mit dem Pareto-Prinzip einmal so lange nachwirken würde.

Vermutlich war dem 1848 in Paris geborenen Sohn des aus einer Genueser Kaufmannsfamilie stammenden Marquis Raffaele Pareto nicht bewusst, wofür seine „Entdeckung“ einmal alles herhalten muss.

Ursprünglich hatte Pareto – der aufgrund seiner Nähe zu Mussolini nicht gänzlich unumstritten war – die Verteilung des Bodenbesitzes in Italien untersucht und dabei herausgefunden, dass ca. 20 % der Bevölkerung ca. 80 % des Bodens besitzen. In späteren Untersuchungen zeigte sich, dass dieses Prinzip auf viele Bereiche anzuwenden ist und die wohl bekannteste Anwendung der 80-zu-20-Regel besagt, dass 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Gesamtaufwandes erreicht werden.

Meine Erfahrungen der letzten mehr als zwanzig Jahre Arbeit mit, in und für mittelständische Unternehmen bestätigt das weitgehend und ich weise gerne und häufig darauf hin, gerade, wenn es um zielführende Vertriebsarbeit geht. Hier widmen sich die handelnden Akteure gerne und manchmal viel zu ausgiebig den 80 % Tätigkeiten, die kaum oder gar keine Auswirkung auf die zu erreichenden Vertriebsergebnisse haben, während die 20 % der Tätigkeiten, die für 80 % der Ergebnisse verantwortlich sind, gerne vernachlässigt werden.

In diesem Beitrag geht es mir aber ausnahmsweise einmal nicht um die gerade beschriebene Problematik, sondern um ein ganz anderes Thema im Vertrieb, bei dem die 80-zu-20-Regel in anderer Form Beachtung finden sollte.

Im persönlichen Termin beim Kunden meinen nach wie vor viele Verkäufer und Führungskräfte, dass sie durch möglichst viel Reden ihre persönliche Kompetenz beweisen müssten.

Dazu bedient man sich dann meist auch noch einer Vielzahl von Fachbegriffen und Abkürzungen, was ebenfalls Ausdruck großer Sach- und Fachkenntnis sein soll. Man spricht die „interne Sprache“ und glaubt, damit Eindruck zu hinterlassen.

Im IT-Umfeld, der Werbe- und PR-Branche sowie bei Beratern ist darüber hinaus noch die Verwendung von englischen Begriffen geradezu ein Muss, um als kompetenter Ansprechpartner überhaupt wahrgenommen zu werden. „Denglisch“ ist hier die Sprache, ohne die es scheinbar nicht geht. Natürlich verwende auch in Anglizismen, versuche dies aber auf das absolut notwendige Maß zu reduzieren. Ich kann dazu nur sagen: „This makes me Fox Devils wild…“

Wer im B2B-Vertrieb tätig ist und heute noch glaubt, einen potentiellen Kunden damit beeindrucken zu können, indem er mit möglichst hoch gestochener Sprache erzählt, wie toll, schön und klasse man ist, der sollte sich überlegen, ob er nicht doch noch eine andere berufliche Laufbahn einschlägt.

Und hier kommt nun wieder Pareto ins Spiel, wenn auch ganz anders als im ursprünglichen Sinne.

Ein guter und erfolgreicher B2B-Verkäufer sollte in der Lage sein, einen persönlichen Termin bei und mit dem Entscheider eines Kunden oder eines Interessenten so zu gestalten, dass der Redeanteil des Kunden bei 80 % und demzufolge der eigene Redeanteil bei maximal 20 % liegt.

Fragen führen zum Bedarf

Und wie erreicht man das?
Natürlich, indem man möglichst viele Fragen stellt, auf die der Entscheider die passenden Antworten geben muss.

Selbstverständlich geht es dabei nicht um irgendwelche x-beliebigen Fragen, sondern um einen zielführenden Fragenzyklus, an dessen Ende eines ganz klar sein muss.

Welchen Bedarf hat der Kunde aktuell, beziehungsweise welche Bedarfe sind in naher Zukunft zu erwarten.

Als B2B-Verkäufer sollte man einen Fragenzyklus beherrschen, der mit Orientierungsfragen die Basis legt, über Problemfragen den möglichen „Kittelbrennfaktor“ ausfindig macht, durch Auswirkungsfragen die eigentlichen negativen Folgen der Probleme verdeutlicht und dann mit Lösungsfragen die strahlende Zukunft darstellt, die der Verkäufer mit seinen Produkten und Lösungen zu bieten in der Lage ist.

Damit steht der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt und er verkauft sich die Lösung quasi selbst… Was kann besser sein für einen Verkäufer und den Vertriebsprozess?

Kompetenz zeigt nicht der, der viel redet, sondern der, der die richtigen Fragen stellen kann!

Das sollte jedem, der im Vertrieb tätig ist, klar sein und man sollte sich stets eines vor Augen führen.

Das Ziel jedes persönlichen Gesprächstermins ist es, zu wissen, welchen Bedarf der Entscheider aktuell oder in naher Zukunft hat oder haben könnte, um genau dazu ein passendes Angebot zu erstellen.

Dieser Fragenzyklus ist natürlich im Grunde genommen immer gleich, muss jedoch immer individuell auf die jeweiligen Produkte und Lösungen sowie die Zielkunden angepasst werden. Anfangs kann man durchaus auch einen ausgearbeiteten Fragenkatalog als Spickzettel dabei haben. Der erfahrene Vertriebler sollte aber in der Lage sein, die passenden Fragen intuitiv zu stellen, um sich ganz auf den Kunden und dessen Anliegen zu konzentrieren. Meist reichen zwei oder drei vorbereitete Fragen und alle tiefergehenden Hintergrundfragen sowie die letztendlich entscheidenden Lösungsfragen ergeben sich dann fast von selbst.

Wer so vorgeht, zeigt Kompetenz und wird feststellen, dass die 80-zu-20-Regel nahezu zwangsläufig eingehalten wird und vor allem das Ziel – den tatsächlichen Bedarf ausfindig zu machen– auf jeden Fall erreicht wird.

…………………………………………………………………………………………………………………………..

Holger Steitz ist Trainer, Berater, Coach und Autor für Vertrieb und Kundengewinnung, Social-Selling, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT. Er trainiert und coacht Führungskräfte und Mitarbeiter im Vertrieb und unterstützt mit seiner SALE DIRECT GmbH B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen.

Im letzten Jahr ist im WILEY-Verlag sein neues Buch “Mach endlich Deinen Job” erschienen.  Darin geht es um Zeitverschwendung, falsche Routinen und faule Ausreden im Vertrieb, aber natürlich auch um Auswege aus diesem Dilemma sowie die richtigen und zielführenden Maßnahmen für erfolgreichen und zeitgemäßen B2B-Vertrieb. Hier gibt es die kostenlose Leseprobe.

Das aktuelle E-Book von Holger Steitz, “Die ungefähr sieben ultimativen Tipps, um im Vertrieb zu scheitern” können Sie hier kostenlos downloaden.

In letzter Zeit rückt bei meinen Beratungs- und Coachingprojekten ein Thema vermehrt in den Mittelpunkt. Die wirksame Führung und Steuerung der Vertriebsabteilung beziehungsweise des gesamten Unternehmens.

Meine Klientel sind vorwiegend Unternehmen mit einer Größe von 20 bis 500 Mitarbeitern, aus unterschiedlichsten Branchen, aber immer mit erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen.
Egal, ob es sich um einen weltweit tätigen und durchaus erfolgreichen Maschinenbauer, eine dynamisch gewachsene Online-Marketing-Agentur oder ein Unternehmen im Bereich technische Dienstleistungen handelt. Fast überall gibt es Defizite in der zielorientierten Führung.

Dabei ist es meistens überhaupt nicht so, dass keine Ziele definiert wurden. Ganz im Gegenteil. Teilweise ist die gesamte Organisation bis auf Sachbearbeiterebene mit Zielen versorgt, an denen sich auch teilweise die Gratifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte orientiert. Als Führungsinstrument dienen diese Systeme aber meistens überhaupt nicht, weil sie viel zu komplex und meist einseitig zur Ermittlung des variablen Gehaltsbestandteils ausgelegt sind.

Auch in Unternehmen, bei denen es bisher keine Steuerungs- und Führungsinstrumente gibt, weil beispielsweise der charismatische Gründer mit patriarchischen Methoden das Unternehmen nach vorne bewegt, weiß im Prinzip jeder, was er oder sie zu tun hat. Zumindest die grobe Richtung, in die das Unternehmen marschieren soll, ist eigentlich jedem bekannt.

Woran es in den meisten Unternehmen fehlt, sind Werkzeuge und Methoden, mit denen das Unternehmen oder Abteilungen gezielt in Richtung der zu erreichenden Ziele gesteuert und die Mitarbeiter geführt werden können.

In guten Zeiten – und die haben wir ja in Deutschland schon seit einiger Zeit – ist das meistens kein Problem, sodass die Geschäfte in den meisten Unternehmen ja durchaus nicht schlecht laufen.
Eine systematische Weiterentwicklung im Rahmen der strategischen Planung und auf dem Weg zu anspruchsvollen und sinnvollen Zielen ist intuitiv oder mit komplizierten Zielplanungssystemen aber fast unmöglich.

Einfache Tools und Methoden zur Steuerung und Führung

Hier helfen einfache aber wirkungsvolle Tools und Methoden, die schnell zu entwickeln und relativ einfach in die Organisation zu implementieren sind.

Auf Basis der Unternehmensmission und -Vision sowie der mittelfristigen Unternehmensstrategie empfehle ich, sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für die jeweiligen Abteilungen und Unterabteilungen maximal fünf Jahresziele zu definieren. Auf jeden Fall eine, besser zwei quantitative und drei bis vier qualitative Ziele. Diesen sind jeweils Termine und Fristen, klare Verantwortliche und vor allem eindeutige Messgrößen zuzuweisen.
Je nach Unternehmensgröße und Komplexität kann es sinnvoll sein, bereits bei der Planung Meilensteinziele, die beispielsweise zum Ende eines Quartals erreicht werden sollen, abzuleiten und diese schriftlich zu fixieren.

Dass diese Ziele nicht von oben herab diktiert, sondern in einem mehrstufigen Abstimmungsprozess zwischen den Vorgesetzten und der nächsten Ebene vereinbart werden, schafft Verbindlichkeit und das für den Erfolg auf jeden Fall erforderliche Commitment aller Beteiligten.

Konkrete Maßnahmen bringen Dynamik

Zum produktiven Umsetzungstool wird das System aber erst durch die Ableitung von konkreten Maßnahmen und Aktionen für die jeweiligen Ziele.

Empfehlenswert ist es, für jedes Ziel zehn bis zwanzig Maßnahmen abzuleiten. Dies kann die Führungskraft notfalls alleine im stillen Kämmerlein oder auch das Team im Rahmen eines Brain- oder Mindstorming durchführen. Wichtig sind auch hier wieder klare Fristen und Termine, eindeutige Verantwortlichkeiten und nachvollziehbare Messgrößen für den späteren Soll-Ist-Abgleich.

Daraus entstehen individuelle To-Do-Listen, die dann die jeweiligen Verantwortlichen in ihre Kalender übertragen können und „nur noch“ abarbeiten müssen.

Für die Führungskräfte sind dann die monatlich und quartalsweise durchzuführenden Review-Termine durchaus anspruchsvolle Aufgaben, bei denen man ohne das notwendige Fingerspitzengefühl folgenschwere Fehler machen kann.

Es muss gelingen, möglichst sachlich die tatsächlichen Ergebnisse zum Stichtag den geplanten Ergebnissen gegenüber zu stellen und völlig emotionslos zu analysieren, welches die Ursachen für die eigentlich zwangsweise aufgetretenen Abweichungen sind.
Die Konsequenz der Abweichungen sollte dann natürlich nicht die Anpassung der Ziele, sondern die Definition und Umsetzung der zur Zielerreichung erforderlichen zusätzlichen Maßnahmen, beziehungsweise das Nachholen der bisher – aus welchen Gründen auch immer – noch nicht umgesetzten Aktivitäten sein.

Das ist Managementaufgabe und erfordert Führungsstärke und Empathie, während der vorherige Planungsprozess mehr oder weniger Prozess- bzw. Methodenkompetenz benötigt.
Da für die Umsetzung lediglich eine Excel-Datei und vier Formblätter erforderlich sind, hält sich der oft gefürchtete bürokratische Aufwand in Grenzen, was für die Akzeptanz der Beteiligten nicht ganz unwichtig ist.

Natürlich erfordert der kaskadische Aufbau des Systems einen zeitlichen Vorlauf, sodass man für die Entwicklung und Implementierung schon drei bis vier Monate einplanen sollte.

Um Unternehmen und Organisationen im Rahmen der strategischen Planung weiter zu entwickeln, sind Steuerungs- und Führungssysteme heutzutage aber unerlässlich und das grob beschriebene System ist mit relativ geringem Aufwand auch bei turbulentem Tagesgeschäft überall zu implementieren.

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

Mehr B2B-Vertriebs-Knowhow und Ideen für die Neukundengewinnung erhalten Sie in meinem kostenlosen E-Book “Schlüsselqualifikationen erfolgreicher B2B-Verkäufer”. Hier geht’s zum gratis Download.

Im Rahmen meines Angebots für Unternehmen biete ich unter anderem Vertriebstrainings an und das Teilnehmerfeedback lässt durchaus darauf schließen, dass ich das gar nicht so schlecht mache.;-)
Für den nachhaltigen Erfolg ist aber aus meiner Sicht ein gezieltes Coaching der Vertriebsmitarbeiter und Führungskräfte noch viel entscheidender.
In diesem Beitrag möchte ich Ihnen kurz die Bereiche vorstellen, bei denen ein gezieltes Coaching extrem große Auswirkungen auf den Erfolg beinhalten.

1. Gesprächs- und Verhandlungsführung

Hier gibt es ganz viele Ansätze. Egal, ob es darum geht, die Produkte und Leistungen verständlich zu beschreiben und aus der Merkmale- in die Nutzendarstellung zu kommen oder ob man die Vertriebsmitarbeiter dazu bringen möchte, nicht zu viel zu reden, sondern stattdessen besser bei dem Gegenüber über die richtige Fragentechnik den tatsächlichen Bedarf herauszufinden. Auch der zielführende Einsatz von modernen Präsentationstechniken (kein PowerPoint) kann durch die Unterstützung eines erfahrenen Vertriebscoaches deutliche Performance-Verbesserungen bringen.

Aber auch in der Angebotsverfolgung und bei den immer anspruchsvoller werdenden Preisverhandlungen kann man durch individuelle Coachings-on-the-job viel erreichen. Spürbare Optimierungen erzielt man auch durch gezielte Einflussnahme auf die Kommunikation mit Stammkunden oder im Umgang mit Kundenreklamationen. Hier lauern viele Fallstricke aber auch Chancen, die es zu erkennen und zu nutzen gilt.

2. Arbeitsorganisation

Ich habe noch keine Vertriebler und schon gar keine Führungskraft erlebt, die Zeit hatte. Jeder und jede bewegt sich in dem Hamsterrad namens Tagesgeschäft und ist Gefangener der immer enger getakteten Projekt- und Terminpläne. Erfahrungsgemäß liegt hier ein großer Erfolgshebel verborgen. Ohne ein kurzes aber wichtiges Innehalten und ein bewusstes Hinterfragen der täglichen Aufgaben und Tätigkeiten kommt man aus dieser Situation nicht heraus.

Nicht alles, was man als Verkäufer und Führungskraft leistet, ist wirklich zielführend und vieles wird einfach deshalb getan, weil man es schon immer so gemacht hat und vielleicht auch, weil es zu einer lieb gewonnenen Aufgabe geworden ist.

Ein erfahrener Coach hilft hier, die Prioritäten neu zu setzen, die wirklich erfolgskritischen Tätigkeiten zu definieren und diese in den Arbeitsalltag zu integrieren. Die Arbeit in Blogzeiten oder die Anwendung der Ivi-Lee-Methode beispielsweise kann man lernen und damit die eigene Produktivität deutlich erhöhen.

3. Steuerung und Führung

Immer wieder erlebe ich, dass Führungskräfte im Vertrieb ihre eigentliche Aufgabe nicht wahrnehmen. Ein Vertriebsleiter hat sicherlich – gerade in kleineren und mittelständischen Unternehmen – auch operative Vertriebsaufgaben zu übernehmen. Vordringlich sollte er sich aber der Führung seiner Mitarbeiter und der Optimierung und Steuerung der Vertriebsprozesse widmen.

Neben der Entwicklung und Einführung geeigneter Steuerungs- und Führungsinstrumente gilt es, die Führungskraft dahin zu bringen, dass er oder sie zum Unterstützer seiner Mitarbeiter und Motor des Vertriebes wird.

Dies ist eine der anspruchsvollsten Coaching-Aufgaben, bei der man mit sehr viel Einfühlungsvermögen auf die oftmals in einer unbequemen Sandwich-Position befindlichen Vertriebs- und Verkaufsleiter einwirken muss. Mit den falschen Maßnahmen und der berühmten Brechstange kann man hier sehr viel falsch machen, sodass es hier besonders auf die Methoden und die Erfahrung der Coaches ankommt.

4. Persönlichkeit und Motivation

Über Erfolge spricht man gerne, auch als Vertriebsmitarbeiter oder Führungskraft. Über die im Geschäftsleben und im Vertrieb zwangsläufig auch vorkommenden Tabuthemen, wie die eigenen Ängste, das Scheitern, über Enttäuschungen, Tränen und Trauer spricht man eigentlich nie und schon gar nicht im Kollegenkreis.

Da gehören diese Themen auch definitiv nicht hin. Nichts ist schlimmer als ein aufgeblasener Möchtegern Starverkäufer, der mit stolz geschwellter Brust von den eigenen Erfolgen prahlt, während man selbst gerade eine Niederlage zu verarbeiten hat oder voller Angst auf die ausstehende Entscheidung eines wichtigen Kunden wartet.

Wie motiviert man sich als Vertriebler, wenn man gerade wieder einen Auftrag an den Wettbewerb verloren hat oder wenn einen die Kunden mit der Auftragsvergabe hinhalten. Noch dazu, wenn man intern von den Kollegen in der Produktion und Verwaltung dafür verantwortlich gemacht wird, wenn Einsparungen oder Entlassungen anstehen. Läuft es im Unternehmen nicht gut, ist der Vertrieb schuld – läuft es, dann trotz des Vertriebes.

Als Verkäufer steht man ständig im Fokus und muss in der Lage sein, immer Höchstleistungen abzurufen, auch, wenn es im privaten und beruflichen Umfeld noch so turbulent hergeht.

Hier kann ein psychologisch geschulter und erfahrener Coach die entscheidende Institution darstellen, die die notwendige Einstellung erzeugt und geeignete Hilfsmittel für die Bewältigung des Alltags als Vertriebsmitarbeiter oder Führungskraft an die Hand gibt.

Die Optimierung der Prozesse im Vertrieb, die Anwendung von modernen Verkaufsmethoden und die regelmäßige Aus- und Weiterbildung der Verkäufer und Führungskräfte sind sicherlich entscheidende Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Organisationen.

Wirklich große und nachhaltige Erfolge sind aber aus meiner Erfahrung nur durch die gleichzeitige und langfristige Begleitung durch erfahrene Business- und Vertriebscoaches zu erzielen.

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

Mehr B2B-Vertriebs-Knowhow und Ideen für die Neukundengewinnung erhalten Sie in meinem kostenlosen E-Book “Schlüsselqualifikationen erfolgreicher B2B-Verkäufer”. Hier geht’s zum gratis Download.